日本経済新聞社と日経BPは日経SDGsフェスの一環で「日経ウーマンエンパワーメントプロジェクト」のジェンダーギャップ会議（後援・内閣府）を9月15日、東京都内で開催した。登壇した有識者や経営者らは、女性の管理職比率や政治参加の低さが国際的に際立つ日本の現状に危機感を示した上で、経済が輝きを取り戻すには女性活躍による社会の多様性を実現し、新たな価値を創造することが重要だとの認識を共有した。
【基調講演】女性議員増へ超次元の対策
牧島 かれん 氏 自由民主党改革実行本部 女性議員の育成、登用に関する基本計画実行プロジェクトチーム事務局長
2023年版の日本のジェンダーギャップ指数を見ると、女性政治家がまだ足りていない。自民党は、今後10年間で女性の国会議員を30%まで引き上げることを決めた。
候補者選定プロセスを通じて予算的な措置に取り組むため、女性の新人候補者に100万円の支援金を設定した。仕事を一時中断または退職し、候補者としての活動に専念するケースが多い中、男女の賃金格差は年間約100万円であることを踏まえた額となった。
全ての新人候補者を対象に、ベビーシッターや一時保育を利用する場合、または家族に介護サービスを必要とする方がいる場合の補助としても100万円を支援する。
地方の女性議員や候補者から多数の要望があったハラスメント対策は、党本部に相談窓口を設置して対応する。
政治の現場にいる人々の、ワークアンドライフも考えなければならない。家族の介護や育児中の候補者もちゅうちょなく立候補ができる環境を整えるのは、政党としての責任のみならず、サポーターや有権者の皆さまの理解があってこそ実現できるものだ。
将来政治家を目指す有能な女性たちが、各選挙区や地方議会、首長選挙への挑戦ができる環境を整え、マッチングを行うことも大切。そのため党本部では候補者たちのデータベースの策定を進めており、引退前の政治家が若手の女性新人の存在を知らないまま身近な人材だけから後継者を選ぶのではなく、より多くの候補者にアクセスできる環境を整えていきたい。
女性議員の増加は社会の多様性確保につながる。様々な背景を踏まえた上で政策が作られるべきだが、まずは女性議員が増えると社会がどう変わるのかを実感してほしい。今後を担う若い世代が政治は自分たちのものではないと思わないように、社会を変える対策に取り組むべきだろう。
私自身は特にメンターシップに力を入れたいと考えている。私たちの世代がメンターとなって次世代を育て、支え、一緒に歩んでいく意識が必要ではないか。
女性リーダーが増えているにもかかわらず日本のジェンダーギャップ指数の順位が上がらないのは、女性の衆議院議員が少ないからだ。今後は男女共同参画推進の目標に向けて、次元を超えた対策、基本計画の設定を進めていきたい。施策発表だけに終わらず、しっかりとPDCAサイクルを回しながらグレードアップする努力も続ける。
【基調講演】社会課題に女性の能力生かせ
ジャンーエリック・パケ 氏 欧州連合 駐日特命全権大使
欧州連合（EU）のジェンダー平等指数の平均は68.6で完璧な指標とはいえないが、トレンドとして意味ある数値を示す。例えば仕事の領域の指数は71.7だが、ここから、男女間で雇用及び良好な労働条件への平等なアクセス度合いに差があることが分かる。
健康に関する指数は88.7と高い数字が出ているが、満足はしていない。なぜなら、これに対する確固たる理由が分からなければ女性の健康問題を理解することは到底できず、改善が必要だ。
政治参画の領域の指数は57.2にとどまった。これらの数値は、女性が今置かれている状況は満足できるものではないことを示している。
EUのジェンダー平等戦略が網羅する領域は、G7での討論と重なる部分が多い。加盟国の中では女性が内閣レベルでジェンダー問題に関わっており、制度としてEUが必要とする指導力を十二分に発揮している。EUでは今まさに、ジェンダー平等の観点をあらゆる政策や個別企業の行動に取り込む「メインストリーミング」が進められている。
欧州では女性たちが先導的な役割を担っているが、EU加盟国の下院においては平等への道のりは遠い。政治の領域は男性が勝つ確率が高いため、各政党の党首が平等の視点でどれだけ議席を確保できるかを考え、実践していかなければならない。
外交部門では2022年に任命されたEU大使の40%が女性だった。欧州が完璧だとはいえないが、大きな進捗を遂げている。
経済的な意思決定の中でのジェンダーバランスに目を向けると、我々は26年6月末までに非業務執行取締役の40%、または全取締役の33%を数的に劣勢の性が占めるという目標を掲げている。まずは上場企業からスタートし、目標未達の場合は選定プロセスを報告・開示する義務があり、透明性を確保する上で大きなプレッシャーがかかる。
日本でも同様の圧力が高まっているのは事実で、投資家は取締役会の構成を見て投資的な判断をする。ジェンダーバランスが取れた取締役会を有する企業のほうがパフォーマンスが高いという研究結果も出ており、今よりもさらに速いペースでの進捗が期待できるだろう。
人類が直面するさまざまな社会的課題に対処するには、女性の能力を含め、我々の全知力を活用することが不可欠だ。だからこそ、ジェンダー問題が企業や機関の中で大きく取り上げられるよう働きかけを行うことが重要になる。
【講演】LGBTに「機会創造」の視点
星 賢人 氏 JobRainbow 代表取締役CEO
一人でも多くの人が自分らしく誇らしく思える社会をつくるため、2016年にLGBTの就活・転職を支援する会社を設立した。今はダイバーシティー推進に取り組む企業と、LGBTを含む多様な人材をマッチングするプラットフォームを運営している。
仕事探しに困難を感じるのはLGBTの非当事者が6%だが、LGBは44%、トランスジェンダーは70%という高い数字が出ている。日本国内で11人に1人の当事者がいるにもかかわらず、そのうちの5.8%しか職場でカミングアウトができておらず、皆さんの周りにはいない存在のように感じてしまうかもしれない。当事者の55.7%が職場での差別的な言動を日常的に経験しており、言いたくても言えない現状だ。
私が会社を立ち上げた頃は、ほとんどの企業がLGBTを知らなかったが今は違う。企業の経営者は危機管理と機会創造の観点からLGBT、そしてダイバーシティーに取り組むべき岐路に立つ。
23年6月からLGBT法案が施行された。企業には就業環境の整備、理解促進、相談体制の整備という3つの努力義務があり、これを怠ると大きなコンプライアンスリスクになりかねない。世界的企業が企業平等指数（CEI）で100点を目指すのは、企業価値に直結するからだ。日本企業は取り組まない理由よりも、取り組む理由を探すべきだろう。
そして、今やイノベーションを起こす上でLGBTの視点は欠かせない。日本企業の多くがハード面からダイバーシティーへの取り組みを始めがちだが、偏見をなくすためにも企業のハートを変えることから取り組んでもらいたい。LGBTという言葉はもとより、個人への理解を深める活動を企業で実践すれば、その先に真のフロンティアが待っている。
【パネルディスカッション】社内環境整備で後進育成
鎌田 華織 氏 アバナード Inclusion & Diversity Manager Human Resources
ファシリテーター 羽生 祥子 日経xwoman 客員研究員 羽生プロ代表取締役社長
羽生 政府が女性活躍推進について骨太の方針を発表し、後進育成が大事だと示した。2社の育成の仕組みを伺いたい。
堀 女性登用における役員・管理職の比率のKPI（評価指数）を設定している。2019年度からは「女性部長の会」を組成し、役員を交えた対話ミーティングなどを実施。女性の副支店長・副部長ポストも新設した。職場環境の整備では男性の育児休業4週間の取得率100%を25年度までに目指す。グループ会社の三井住友海上では、育休職場応援手当として、残されたチームメンバー1人につき最大10万円支給しており好評だ。
鎌田 当社の「アカデミー採用」は、未経験者もしくは経験の少ない人を採用、リスキリングして、将来のIT（情報技術）エンジニアを育てる目的でスタートした。男女ともに採用しているが、STEM（科学、技術、工学、数学）分野で非常に少ない女性の採用に注力しており、8月採用した51人の女性比率は100%。多様な人材を採用するため、年齢や国籍など属性にはこだわらない。フルリモート、時短勤務OKなどの条件で女性の地方採用も実施している。
羽生 課題は何か。
鎌田 上級管理職の女性の層が非常に少ない。シニアや、その一歩手前の層がマーケットにいないならば、育成しか残された道はない。どんどん育成していかないと手遅れになると考えている。また、逆差別にならないように、男性も同じく働きやすい環境を整えていかなければならない。
堀 上の世代は役職に消極的な人も多く、若い層の育成が必要だ。社内外での様々な経験を積んでもらうことに注力し、出向なども推奨。転勤ありの全国型社員から転勤なしの地域型社員への転換など、柔軟な働き方も支援する。
羽生 後輩の女性に伝えたいことは。
堀 過去のひずみを是正する取り組みをしないと平等は実現できない。クオータ制度は女性優遇と受けとられがちだが、今は過渡期であり変革の時代だ。当然のプロセスだとマインドセットを変えて、堂々とチャンスをつかんでいってほしい。
鎌田 女性は男性に比べるとフィジカル面でも歴史・慣習的にも困難に直面する可能性が高いが、ユニークなキャリアが逆に個性となり、強みになる。属性にとらわれず、キャリアを構築してほしい。
【対談】経営の最上位課題と捉えよ
羽生 祥子 日経xwoman 客員研究員 羽生プロ代表取締役社長
羽生 「女性版骨太の方針2023」をつくった背景や思いについて伺いたい。
平野 日本は、失われた30年といわれる経済の停滞から脱することができず、所得格差も深刻化している。この状況から抜け出すために何をすればいいのかを考える中で、ジェンダーギャップの解消、女性の本格的な活用が大きなカギと考えるようになった。ジェンダーギャップは社会的な公正の問題であると同時に、日本の社会経済の活力、成長力を取り戻すための問題として捉えたい。
羽生 女性版骨太の方針の柱は「女性活躍と経済成長」「女性の所得向上・経済自立」「女性の尊厳」の3つ。日本のプライム企業は2025年をめどに女性役員1人以上、30年までに比率3割を掲げている。
平野 役員比率がなかなか上がらないのは、社会全体の構造的な問題だ。企業に責任はあるが、社会や政府も課題に取り組む必要がある。
女性活躍が必要な理由は3つある。1つは日本の生産年齢人口の減少だ。ポテンシャルが大きい女性の能力が十分活用されていない。出産、子育てで一度会社を離れてしまうM字カーブは、様々な制度改革や努力もありほぼ解消されたが、問題は（出産を機に非正規雇用化する）L字カーブだ。右肩下がりのL字カーブをどう上げるかが大事だ。
2番目はさらに重要で、イノベーション、事業改革が過去30年間進まなかった。様々な理由があるが、多様性の欠如が一つの理由だ。多様性こそが新しい価値を生み、事業変革の原動力になる。グループ・シンク（集団浅慮）という言葉があるが、同質的な人ばかりで考えていると新しい発想が入らない。イノベーションを生み事業変革の欠如を打ち破れるのが多様性だ。3番目は投資の圧倒的な不足だ。とくに人的投資が不足した。見直す動きは出ているが、もっとも大事なのが女性への投資だ。
羽生 男女のペイギャップ（教育投資差額）、人が成人するまでにいかに教育にお金をかけ、その結果、どれだけ稼ぐかという国際比較がある。男性は経済協力開発機構（OECD）の平均値とほぼ一緒だが、日本の女性は異常に低い。
平野 企業経営から見ると、投資対効果がこんなに低いリソースの使い方があるか、となる。日本は世界標準よりも高いのは健康と教育。どちらにも投資しているのに社会的な活躍が十分できず、ペイも払われていない。なぜそうなっているのか。
一つは女性の職位の低さだ。低所得職種への偏りもある。これをもたらしているのは非正規雇用の問題だ。不都合な真実だが経営者はよく考えるべきだ。バブル崩壊後、企業は人、設備、債務の「3つの過剰」の解消に時間を費やした。私自身も人件費削減に力を入れ、その際使ったのが非正規という雇用形態。これが極端に増えたことに問題がある。
ほかにも女性活躍の阻害要因を指摘したい。社会構造的な問題で、1つ目は企業の日本的な雇用と労働慣行。一括採用、終身雇用、年功序列。長くいるほど処遇も上がるメンバーシップ型雇用は、女性のライフサイクルを考えると適さない。2つ目は企業の根強いアンコンシャス・バイアスだ。女性は家庭を守り男が外で働くという、固定的な性別役割分担は社会意識の問題になる。3つ目として挙げたいのが社会保障制度や税制など国の制度の問題で、年収の壁など今は現実的じゃない。ここは直ちに変えるべきだ。職務、貢献に合わせた処遇、雇用の流動性を図ることがジェンダーギャップを埋める一つの手立てになる。
羽生 女性は年齢が上がるほど正社員が少ない。例えば50〜60代は絶対数が足りず、時限的措置として社外取締役を登用する手段もある。世代ごとに課題解決は違う。
平野 あらゆる方法で現状を変える必要がある。少し明るい兆しもあり、賃金の引き上げや企業の投資も増えている。デフレから脱却しつつある今がチャンスだ。トップダウンとボトムアップ、両方一気にやるべきだ。様々な事柄を加速するための積極的な政策が必要。23〜40歳に対してはキャリアパスの明示や役員候補を育てる制度が考えられる。多様性自体が価値を生むのであれば役員選考基準も変えなきゃいけない。
マテリアリティーという言葉は、経営上の最も重要な課題、例えば脱炭素や人権などESG経営で使われるが、女性をいかに活用するかは今の日本企業にとってはマテリアリティーだ。女性活躍は単純な理念の問題ではなく企業戦略と捉えて、事業戦略を組み立ててほしい。多様性そのものが価値ということを社会の誰もが考えるようになった時に、日本は今までとは違う輝きを取り戻すと信じている。
【企業講演】「違いは強み」の文化醸成
清明 祐子 氏 マネックスグループ 代表執行役社長CEO マネックス証券 代表取締役社長
企業文化が変わらなければ企業は大胆な変革ができない。DEI（ダイバーシティー、エクイティ&インクルージョン）は基本的に企業文化の中にあるもので、文化の根底にあるのは企業理念だ。当グループの企業理念は一足先の未来における人の活動を応援すること。設立は1999年だが、誕生前の設立趣意書では「理念の実現を経済的成功の上位に据える」「創設メンバー外の者の採用、上位登用の可能性」を掲げている。
オンライン証券としてスタートし、国内同業企業のM&A（合併・買収）、グローバル展開を経て、2017年ごろから人工知能（AI）やブロックチェーンなどの技術が次の世界をつくると考え、第2の創業を掲げた歴史がある。そこで、コアコンピタンスの一つである「多様性の尊重」を重視し、DEIを最重要項目に位置付けた。女性社員や女性管理職の割合は、金融グループの中では比較的多いが、目標数値を置いているわけではない。DEIは、女性活躍だけではなく年齢、外国籍など、様々な軸で切った時にすべてが相応の数字であることが大事だと考える。
女性版骨太の方針を機に各社が数字目標や制度を決めて取り組むが、大事なのは目標達成後に多様性のあるチームで何をつくるのかだ。様々な人が自然に活躍でき、目的を共有し、一人ひとりを尊重できる企業文化が重要だ。
私は本年6月に当グループの代表執行役社長CEOに就任した。11年に33歳でマネックス・ハンブレクトという会社の社長になった当時は、様々な人に助けてもらい形をつくっていった。19年には創業者の松本大から引き継ぎマネックス証券の社長になった。CEO交代はまだ早いという声も届いていたが、どうやって日本の未来をつくるのかを考えた時に世代交代は重要だ。ただし、いきなりバトンタッチしてもうまくはいかないので、前CEOと互いの長所を掛け合わせながら一緒に経営体制を強化している。
当社では、メリトクラシー（実力社会）、労働時間ではなく成果を評価する文化も重視している。様々な人が活躍できる文化が出来れば企業の価値創造につながる。また比較しない開かれた企業風土も大事になる。各々が違いを意識してそれを強みに変えていく、これが真のDEIだと思う。肯定から始まるコミュニケーションで他人も認めながら自分の強み弱みを認識し、それが多様性の塊となって新しい価値を生むような社会にしていきたい。
【パネルディスカッション】傾聴・共感で組織力を伸ばす
関 優子 氏 Ridgelinez 執行役員 Partner Chief Diversity &Inclusion Officer
ファシリテーター 佐藤 珠希 日経BPライフメディアユニット長/日経WOMAN 発行人
佐藤 組織でダイバーシティー&インクルージョン（D&I）をどう進めてきたか。
関 当社は「従業員起点」がキーワードだ。最初は最高経営責任者（CEO）の声かけで有志が集まり、D&I推進の独自のコンテンツやイベントを企画。全社投票でD&Iクレド（指針）も策定した。CEOの直轄組織としてD&I推進室も設置された。
盛合 昨年度、NICTでは組織横断のダイバーシティー推進プロジェクトが草の根的にボトムアップで発足した。この提案が理事長の心を動かし、2023年度に理事長特命のダイバーシティ推進室が発足した。
佐藤 ICT（情報通信技術）業界の女性人材について現状や取り組みは。
盛合 日本の理工系研究者に占める女性割合は、他の先進国に比べて非常に低い。NICTでは正規の研究職・研究技術職採用の女性割合20%以上の目標を掲げているが昨年度は13%。そこで今年度に初の女性限定公募を実施した。
関 やはりジェンダーギャップは課題だ。テック人材の採用を強化するために座談会イベントやメディア掲載のほか、女性のキャリア育成ディスカッション、女性リーダーシップ研修への選出・派遣などの環境整備を進めている。
佐藤 多様な力を引き出す新時代のリーダーシップとは。
盛合 私にとって研究所長のイメージは支配型リーダーシップだった。しかし違和感があり、自分らしいリーダーシップを実践していたら支援型リーダーシップに行き着いた。この私の考えを支える理論が、傾聴・共感・癒やしなど10の特性が求められる〝サーバント・リーダーシップ〟だ。
関 リーダーとして、メンバーの強みは本人に意識的に伝えるようにしている。私が自分らしくいれば、メンバーがリラックスして自信を持ってくれると感じる。全役員への非財務KPIの設定や、経営層のD&I行動宣言の公開など、トップのコミットメントも大事にしている。
佐藤 変革のための方法は。
盛合 相手と向き合い、巻き込むことが重要だ。権限による支配から「信頼による支援」へとシフトしている今こそ、サーバント・リーダーシップが求められる。
関 コンフリクト（対立）があるからこそ様々なアイデアが出て議論もできる。最近は従業員が自発的に会社に提案することも増え、エンパワーの大切さを感じている。
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