同社が担う空港の運営業務は、台風による欠航や機材トラブルによる遅延など、様々なイレギュラーな事態への対応を迫られます。若手はピリピリした現場の雰囲気に気おされ、不安になる。相次ぐクレームへの対応も経験がものをいう仕事だけに新人には負担です。そこでメンターとなる先輩社員が支えになります。新人が抱えがちな「私のやり方で大丈夫なのか」「この仕事に向いていないかも」といったネガティブ感情を取り除くために、積極的に声をかけ相談にのるのです。
トラブル直後のケア メンターが若手の自信を育てる
とりわけ重視したのは、トラブルなどで業務の負荷がかかった直後の対応です。可能なかぎり発生から3日以内に、メンターがフォローアップを行うことを徹底しました。「今回の対応はよかったですよ」「次回はこの点も付け加えると、もっと喜ばれますよ」といった言葉で自信を与え、若手に成長実感を与えるのです。困難な仕事ほど、若手の成長にはよい機会となる。それを先輩・上司が意識することが、非常に効果的なのです。
同社の事例は拙著の「生産性を高める職場の基礎代謝」（合同フォレスト）で詳しく紹介しています。ご興味があれば、手に取ってみてください。
最近はできるかぎり早く若手に成功体験を持たせようと、大胆な施策をとる企業も出てきました。私がコンサルタントして携わった中堅食品メーカーの法人営業部はその一つ。成長を実感できずに悩むなら、最初に成功体験を味わわせて、若手に今後の成長のイメージを持たせてしまおうというのです。
「背中を見ろ」より 最初に見せた成功体験が若手を輝かせる
従来の新人育成は、電話・メールでのアポイントメント→提案・見積もり→受注・納品→代金回収 という業務の4つのステップで、順々に経験させるやり方でした。でも、このやり方だと電話・メールでのアポイントメントの次のステップへ進めず、早期退職する若手が多かった。なぜなら、ステップそれぞれで必要なノウハウは異なり、進むたびにそのスキルを学ばなくてはならない。ところが、職場にはしっかりしたマニュアルがなく、先輩の背中を見ろという昔ながらの職人型育成だったのです。
「背中を見ろ」式の育成方法が機能しない理由は、暗に若手に失敗を強いるからです。どんなビジネスでも、先輩のやり方を見てまねるだけでできることなどありません。失敗を繰り返すことで、成功への道が開けるのは確かですが、それを強いられるとなると、今の若い世代はもっと効率的な方法があるのではないかと考え始める。もっと早く成長するチャンスが他の職場にはあるかも。そう感じさせたら、離職を止めるのは難しい。
そこで、同部が選んだのは、4つのステップに「顧客から感謝される」という最後の段階を加え、その感謝される場面から、逆のステップで新人に経験させていくことでした。
具体的には、最初に自社商品を活用して成果を上げている複数の取引先に上司や先輩と出向き、顧客の反応を直接聞き取るのです。「〇〇さんの商品のおかげで、業務が効率化しましたよ」、「さらにバージョンアップした商品を期待していますよ」などのコメントを直に触れることで、自分が売る商品の価値を実感させる。次に代金回収を任せれば、ここでも顧客先の生の反応に向き合える。その後、受注・納品→提案・見積もり→アポイントメントと、仕事の流れを逆にたどれば、それぞれの仕事の価値がより実感でき、自分がどのように成長していけばよいのかも、イメージしやすくなるだろうと考えたのです。
効果はてきめんでした。育成を改めた年からは、ベテランの積極的な協力などもあり、入社1年目から主任や係長と同等の成果を出す新人が現れました。離職率も低下傾向に。以前は、不安感から不自然にアポイントをとっていた新人が、「顧客から感謝される」実感を得たことで、業務のすべての段階で自信を持てるようになった。顧客の笑顔をイメージしながら電話やメールをすることでアポイント率が高まり、さらに営業の自信をつける相乗効果をもたらしたのです。
いかがでしょうか。日本の多くの管理職は、社会や顧客の不便、不満の解消に貢献して、今のポジションを築かれた方が多いはずです。この発想を、若手社員にも向けてみることが、若手定着への一歩です。若手が自信をもって成長し、職場の戦力として定着すれば、それが会社自体の成長力を大きく高めることになるのは間違いありません。「成長実感と成長予感」をどう与え、「不の解消マネジメント」を実践するか。まずは職場の現状把握から、取り組んでみてください。
