グローバル競争時代のものづくり ~日本企業復権への10カ条

サムスンの躍進を支えた3つのイノベーション 東京大学大学院経済学研究科  ものづくり経営研究センター特任研究員 吉川良三 氏

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✕ 日本企業ほど効率的なものづくりをしているところはない
         
◯ これまでのやり方そのものを変えなければ、生産性の大幅な向上は見込めない

「トヨタのカンバン方式」に象徴される日本のものづくり信仰からか、日本ではいまだに「日本企業の生産性は高い」「日本ほど効率的にものづくりをしているところはない」と思い込んでいる人が多いようだ。

日本企業の生産性が低い理由

そもそも生産性とは、インプット(労働力や資本)に対して、どれだけアウトプット(利益や付加価値)を生み出せたかを意味する。そして「生産性が高い」というのは、かけているコスト(労働力や資本)に対して、より多くの利益や付加価値が生み出されている状態をいう。

多くの日本企業が「乾いた雑巾を絞るような」コスト削減努力を重ね、人員削減にまで手をつけている。にもかわらず、利益率など収益性が国際的に見て低いままなのは、努力の方向が間違っているからにほかならない。

分子を拡大する、すなわち「いかに多くのアウトプットを生み出すか」という視点抜きに、生産現場における効率アップを図ったり、コストをぎりぎりまで削ったりしても、その効果には限界がある。ライバル企業も同じようなやり方をしていた時代ならともかく、デジタル化の進展で、いまや生産性向上の概念そのものが変化している。より大きな効果を得るためには、従来の延長線上にはない、大胆なアプローチが必要になっているのだ。

起死回生をかけたサムスンの3PI運動

本連載ではこれまで、危機に直面したサムスンが日本の後追いをやめ、グローバル競争を勝ち抜くために、従来のやり方をすべて変えるほどの大胆な改革を断行したことを述べてきた。それが、今回紹介する人材育成(「パーソナル・イノベーション」)、製品開発(「プロダクト・イノベーション」)、開発・生産プロセス(「プロセス・イノベーション」)の3つのイノベーション(通称「3PI」)だ。

サムスングループを率いる李健熙(イ・ゴンヒ)会長は、グローバル化とデジタル化という世界の変化を敏感に感じ取り、日本の物まねを続けていたのでは生き残れないという強い危機感から、1993年、「妻と子供以外は全て取り換える」という言葉に象徴される「フランクフルト宣言(新経営)」を発表し、大改革に着手した。3PI運動はこの新経営を受けて始まったものだが、その後軌道修正を経て、97年末に韓国を襲ったIMF危機以降、本格的に効果を表すことになる。

IMF危機で組織存亡の瀬戸際に立たされたサムスンは、従来の日本のものづくりのやり方からはっきり決別し、まさしくゼロの状態からすべてを見直して、日本企業がまだ市場として見ていなかった新興国市場に活路を見出すこととなった。その際、新興国の消費者の多種多様なニーズに対応しつつ、低価格でも確実に利益を上げることを可能にした原動力が、この3つのイノベーションだった。

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